從2013年以來(lái)，各建筑企業(yè)都面臨一個(gè)問(wèn)題：經(jīng)營(yíng)拐點(diǎn)。過(guò)去5~10年建筑企業(yè)以投資驅動(dòng)形式高速增長(cháng)環(huán)境發(fā)生改變，項目數量減少，關(guān)系式競爭也日漸式微，建筑企業(yè)獲取項目越來(lái)越難，產(chǎn)值、利潤全面下滑。這種環(huán)境下，需要快速調整戰略規劃、轉變發(fā)展方式、提升核心競爭力以應對當前的挑戰。進(jìn)一步說(shuō)，建筑企業(yè)可以有多種轉型方式，如一體化、多元化、模式創(chuàng )新等等，如何選擇，需要考量和抉擇。

機遇與挑戰并存

PPP模式的大規模推進(jìn)，無(wú)疑給建筑企業(yè)指明了一個(gè)方向——由建筑施工向綜合運營(yíng)一體化方向發(fā)展。過(guò)去建筑企業(yè)參與基礎設施項目，多是聚焦于建設環(huán)節，建成后的運營(yíng)主要由政府行業(yè)主管部門(mén)組織。而此輪PPP模式中建筑企業(yè)作為社會(huì )資本方要全程參與項目規劃設計、投融資、項目建設、運營(yíng)管理等項目全生命周期管理，將全面調動(dòng)企業(yè)的綜合運營(yíng)能力。并且參與PPP模式，建筑企業(yè)的盈利點(diǎn)將向上、下游延伸和擴充，由單一的建設施工盈利擴展為投融資、設計、采購、運營(yíng)等全鏈條盈利。

從目前來(lái)看，參與PPP項目也是建筑企業(yè)不可回避的發(fā)展趨勢。2014年以后，國內進(jìn)行新一輪經(jīng)濟體制改革，中國經(jīng)濟轉型發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)。一方面，融資平臺全部關(guān)閉，商業(yè)信用和政府信用嚴格區分，除預算之外，地方融資只能通過(guò)發(fā)債。另一方面，土地財政難以為繼，政府性債務(wù)風(fēng)險凸顯。在此情況下，地方要在確保自身可持續發(fā)展的同時(shí)，消化掉前一階段高速發(fā)展的后遺癥，必須化解存量債務(wù)、平滑財政支出，并尋求新的融資渠道。因此，PPP已上升為國家戰略層面的制度設計和城市基礎設施投融資改革，PPP模式的大規模推廣將成為常態(tài)，作為參與主體的建筑企業(yè)不可避免參與其中。

PPP模式的大力推廣，對建筑企業(yè)是機遇更是挑戰。在PPP模式下，從前期的投融資到后期的運營(yíng)管理，建筑企業(yè)對項目是全生命周期的參與，這就促使建筑企業(yè)一改傳統的只承擔施工類(lèi)項目的企業(yè)運營(yíng)模式，將更傾向于轉向投資類(lèi)項目。那么，項目的風(fēng)險點(diǎn)、核心觀(guān)念控制點(diǎn)以及企業(yè)應該具備的核心競爭力都發(fā)生了根本的變化。一般建筑施工項目周期多為兩三年，而PPP項目持續時(shí)間則為十到三十年。建筑企業(yè)往往只擅長(cháng)建設施工，不擅長(cháng)作為投資方運營(yíng)管控整個(gè)全過(guò)程。如何設立項目，管理融資渠道，確定管理方式特別是維護后期長(cháng)達幾十年的運營(yíng)，對于建筑企業(yè)都是極大挑戰。

應對策略，重中之重，是戰略調整

競爭壓力之下，無(wú)論是PPP方向上的一體化發(fā)展，還是向細分市場(chǎng)的多元化轉型，都屬于戰略層面的調整。當PPP項目的比重越來(lái)越高時(shí)，建筑企業(yè)整體業(yè)務(wù)結構將發(fā)生改變，項目管理模式的更新、組織體系的改變等都是迎面而來(lái)的挑戰。建筑企業(yè)不能被推著(zhù)走，而應未雨綢繆，提前進(jìn)行戰略調整。要考慮基于這種發(fā)展方向的核心能力建設怎么做，要研究制定與之配套的管理模式，要優(yōu)化管理流程，健全管理體系，調整人才結構……最核心的是體系和人，怎么把管理體系和人才結構配套，這是最重要的。比如很多企業(yè)成立PPP投融資事業(yè)部，這是組織變革的第一步。第二步是人員結構調整，要有投融資人才、運營(yíng)人才、法律商務(wù)人才，在人才結構上進(jìn)行大幅度調整與戰略節奏匹配。

當務(wù)之急，是增強資本運作水平

在國家大力推廣PPP模式的既定條件下，影響PPP項目落地的瓶頸就是資金問(wèn)題。目前PPP項目落地率低，與項目資金難以落實(shí)不無(wú)關(guān)系。提高落地率，關(guān)鍵是提高項目的可融資性。雖然財政部已發(fā)起設立總規模1800億元的PPP融資支持基金，但對于PPP項目龐大的資金需求而言，也是杯水車(chē)薪，撬動(dòng)更大規模的社會(huì )投資、提高項目融資的可獲得性才是該基金最大的作用。普通建筑企業(yè)受限于自身實(shí)力，籌備數以?xún)|計的項目資金非常困難。亟需增強資本運作水平，依靠融資來(lái)解決問(wèn)題。因此，建筑行業(yè)要通過(guò)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平及核心競爭力，為向社會(huì )融資奠定良好的信用基礎。對建筑企業(yè)而言，若能充分調動(dòng)各方資源，創(chuàng )新融資方式，則能搶占先機。

增強成本管控能力

PPP項目多涉及基礎設施和公用事業(yè)領(lǐng)域，與公眾利益密切相關(guān)，不允許有過(guò)高的收益。那么PPP項目的收益水平，將與建筑企業(yè)的成本管控能力直接掛鉤，項目建設期的施工成本與運營(yíng)期的管理運營(yíng)成本必須得到合理控制。而我國建筑業(yè)盈利水平低下一直是行業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題之一。一方面是產(chǎn)能過(guò)剩，另一方面是生產(chǎn)方式落后。建筑業(yè)是典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。到目前為止，建筑中的主要工種，都必須靠人力去完成。大量的建筑工人是支撐整個(gè)建筑業(yè)蓬勃發(fā)展的基石。但隨著(zhù)我國人口結構、經(jīng)濟轉型等多重影響，建筑業(yè)勞動(dòng)力成本大幅提升。在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，如何加強建筑企業(yè)的成本管理能力，推進(jìn)施工項目成本管理的規范化和科學(xué)化，提高施工過(guò)程的經(jīng)濟效益，是建筑企業(yè)亟待研究的課題。

提高運營(yíng)能力是核心

PPP項目短則十年，長(cháng)則二三十年，其中前期的規劃設計與建設施工期都不會(huì )很長(cháng)，最長(cháng)的是運營(yíng)期。因為PPP項目的特殊性，漫長(cháng)的運營(yíng)期存在風(fēng)險重重，市場(chǎng)需求變化風(fēng)險、市場(chǎng)收益風(fēng)險、信用風(fēng)險等都將直接影響項目收益。而運營(yíng)期收益將是彌補項目前期投資的主要來(lái)源。這對于普遍缺乏運營(yíng)經(jīng)驗的建筑企業(yè)來(lái)講將是極大的考驗。掌握運營(yíng)管理技術(shù)及對應的管理能力至關(guān)重要。