房企在異地擴張的過(guò)程中，面臨的一大難題就是戰略規劃落地并與組織管控結合，這也是異地擴張能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節。
異地擴張初期的企業(yè)，往往存在“框架性大，戰略清晰；模塊化小，戰略模糊”的戰略誤區；在戰略規劃、分解及執行層面沒(méi)有給予充分重視，或者說(shuō)不知道該如何在具體企業(yè)運營(yíng)中去實(shí)現這種戰略落地。
針對房地產(chǎn)異地擴張期的戰略分解層級，筆者提出了“點(diǎn)線(xiàn)面”戰略分解模型。該模型按照戰略分解的層級關(guān)系，將企業(yè)戰略分解為核心能力、業(yè)務(wù)板塊和職能板塊三個(gè)不同的維度，分別從核心戰略導向、業(yè)務(wù)戰略管控和職能戰略支撐來(lái)實(shí)現整體戰略規劃的最終執行與落地。
戰略規劃的第一層級分解是基于項目正常運營(yíng)基礎上的核心能力培養與創(chuàng )新。主要體現在三個(gè)方面：一是核心能力的確定；二是階段目標的確定；三是核心能力的實(shí)現方式及部門(mén)。
不同房地產(chǎn)企業(yè)在不同時(shí)期往往會(huì )結合內外部環(huán)境，設置有利于企業(yè)發(fā)展的核心能力。通常的思考維度有：商業(yè)邏輯、拿地能力、融資渠道、研發(fā)設計、品牌策劃、客戶(hù)管理等。
處于異地發(fā)展期的房地產(chǎn)企業(yè)，基本上是在從粗放型向著(zhù)精細化逐步發(fā)展，這也是整個(gè)中國房地產(chǎn)瘋狂發(fā)展之后逐漸趨于理性的一種體現。因此從過(guò)去機會(huì )主義的拿地和融資，到現在研發(fā)設計、品牌策劃及客戶(hù)管理等都被放在了房地產(chǎn)核心競爭力的位置上。
此外，由于各地限購令的出臺，以及住宅房地產(chǎn)金融政策趨緊等，眾多房地產(chǎn)企業(yè)將目光轉向了商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)以及旅游地產(chǎn)等，這時(shí)的商業(yè)邏輯及運營(yíng)模式就成為重要的核心能力。另外，各種手段的融資創(chuàng )新也是眾多房地產(chǎn)日益重視的核心能力，它關(guān)系到房地產(chǎn)資金鏈的生命線(xiàn)。
戰略規劃的第二層級分解是基于業(yè)務(wù)流程標準化的分級授權的調整與管控。主要體現在兩個(gè)方面：一是根據實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展，確定標準化實(shí)施的范圍和程度；二是根據業(yè)務(wù)流程標準化情況，進(jìn)行管控界面的調整。二者是一個(gè)不斷反復調整的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
通過(guò)這種業(yè)務(wù)流程標準化和分級管控界面的不斷調整，實(shí)現總部專(zhuān)業(yè)化能力的累積和多項目管控能力的加強，實(shí)現項目公司執行能力和專(zhuān)業(yè)分工水平的提升，以及多項目風(fēng)向管控能力的整體提高。
業(yè)務(wù)條線(xiàn)一般按照房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值鏈，分為前期、設計、成本、采購、施工、營(yíng)銷(xiāo)和物業(yè)等線(xiàn)條。根據不同的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)態(tài)，以及總部與項目公司的管控關(guān)系，包括與外包單位的業(yè)務(wù)劃分，每個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的標準化程度，以及權責劃分都會(huì )有很大差異。
戰略規劃的第三層級分解是為業(yè)務(wù)管控和核心能力提供職能層面的業(yè)務(wù)支持及資源整合。主要體現在兩個(gè)方面：一是在具體職能層面為業(yè)務(wù)流程提供縱向系統支持；二是總部和各項目公司之間的人力、財務(wù)、信息資源的橫向資源整合。
房地產(chǎn)項目制開(kāi)發(fā)的模式?jīng)Q定了其業(yè)務(wù)管控能力的強弱，與不同項目的特征及高管團隊等因素有很大關(guān)系。這也意味著(zhù)針對同一房地產(chǎn)企業(yè)擴張戰略，對應著(zhù)多種不同的異地項目發(fā)展模式，而這些項目最終要實(shí)現企業(yè)共同的戰略目標。那么，這些異地項目戰略實(shí)現的階段以及方式也就不可能完全一樣，甚至會(huì )有很大的差異化，因此，企業(yè)需要從不同維度和方式來(lái)解決異地多項目開(kāi)發(fā)的戰略問(wèn)題。
“點(diǎn)線(xiàn)面”戰略分解模型的優(yōu)勢，在于將戰略規劃問(wèn)題，以核心能力實(shí)現的方式分解到不同的戰略支撐點(diǎn)上；然后通過(guò)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的標準化以及授權變化，實(shí)現企業(yè)戰略在不同項目業(yè)務(wù)流程上的落地；最后將戰略分解到職能資源整合以及對業(yè)務(wù)支撐層面。這種不同維度的戰略分解方式，能夠實(shí)現企業(yè)戰略在不同項目上的良好過(guò)渡發(fā)展，進(jìn)而保證企業(yè)戰略的最終落地。
在房地產(chǎn)企業(yè)競爭逐漸激烈、業(yè)態(tài)日趨復雜的今天，企業(yè)的戰略至關(guān)重要，而企業(yè)戰略分解與執行已經(jīng)成為眾多房企關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，我們有必要也必須做出思考并不斷地用于實(shí)踐中?！包c(diǎn)線(xiàn)面”戰略分解模型不僅是一種戰略分解與執行的操作工具，也是一種戰略管理的思維模式，它體現了針對同一戰略目標、不同項目的思考層次和維度，最終的目標是要實(shí)現企業(yè)戰略的科學(xué)分解與執行落地。