1、什么是項目精細化？

答：工程項目精細化管理是一個(gè)系統的管理體系，包含一系列管理制度和辦法，除了《工程項目精細化管理辦法》這個(gè)綱領(lǐng)性文件外，還包括工程項目作業(yè)指導書(shū)、項目定員定編定額管理辦法、職業(yè)項目經(jīng)理人隊伍建設管理辦法、工程項目績(jì)效考核指導意見(jiàn)、合同文本管理、勞務(wù)隊伍管理、組建實(shí)體作業(yè)層指導意見(jiàn)以及工程項目信息化管理系統、資金集中調劑、物資集中采購等10多項配套規章制度和管理辦法，共同構成了工程項目精細化管理的體系。

2、公司工程管理部在項目精細化管理中的主要職能有哪些？

答：組織有關(guān)部門(mén)進(jìn)行前期策劃施工調查，匯總并編制施工調查報告；

對組織有關(guān)部門(mén)和人員項目管理報告進(jìn)行分析并及時(shí)反饋；

審批項目施工總體、年度、季度、月度進(jìn)度計劃；

監控項目部施工進(jìn)度、加強過(guò)程預控管理；

對新項目進(jìn)行工程管理交底（產(chǎn)品清單和責任矩陣）；

組織評審《項目管理策劃書(shū)》；

下達收尾項目通知書(shū)；

審核因交驗、整修發(fā)生的機械及材料費用；

負責工程項目綜合信息管理、進(jìn)度管理、工程信息管理系統的維護；

組織每半年一次施工生產(chǎn)綜合大檢查；

收集項目施工總結。

3、公司人力資源部在項目精細化管理中的主要職能有哪些？

答：組建項目部，對項目人員定崗定編；

負責項目人員薪酬管理；

勞務(wù)派遣人員準入；

下達項目交驗清算小組名單；

做好收尾項目人員分流工作管理；

維護人力資源管理系統。

4、項目工程部在項目精細化管理中的主要職能有哪些？

答：負責組織項目有關(guān)部門(mén)參與前期策劃施工調查；

組織有關(guān)人員編制《項目管理策劃書(shū)》并上報公司評審和分管領(lǐng)導審批；

按照管理策劃書(shū)的內容和格式編制《項目月度、季度、年度報告》并上報公司工程管理部；

負責編制項目產(chǎn)品清單和責任矩陣；

負責編制施工組織設計和施工方案；

負責編制總體施工計劃、年度、季度、月度和周進(jìn)度計劃；

負責編制《分工號主要物資需用量明細表》、《機械設備配置計劃》；

負責編制分工號機械設備消耗總控數量，根據當月收方情況負責編制分工號物資應耗量和機械設備應耗量；

對設計文件進(jìn)行現場(chǎng)核對及審核；

負責項目測量復核、技術(shù)交底、科研和節能減排、項目全過(guò)程后評價(jià)、信息化管理、竣工文件、施工總結。

5、項目經(jīng)理在項目精細化管理中的主要職責有哪些？

答：參與標前調查和投標工作；

成立項目管理委員會(huì )，負責項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進(jìn)度管理等重大事項的決策和監督；

與公司總經(jīng)理簽訂《項目部經(jīng)濟承包責任書(shū)》；

組織編制《項目管理策劃書(shū)》；

組織編制總體施工計劃；

組織編制施工組織設計，主持施工組織設計研討會(huì )；

組織工程部編制并《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》；

任合同評審小組組長(cháng)，對擬簽合同進(jìn)行評審，形成書(shū)面評審意見(jiàn)；

作為成本管理責任制第一責任人，參與責任成本測算，落實(shí)上級的各項管理制度，分解成本管理目標，具體負責成本計劃、成本過(guò)程控制和核算分析；

組織責任成本分析；

牽頭組織項目經(jīng)濟活動(dòng)分析；

負責組織施工進(jìn)度檢查與計劃調整；

組織每月一次施工管理大檢查；

任項目安全生產(chǎn)領(lǐng)導小組組長(cháng)，層層簽訂安全質(zhì)量責任書(shū)；

組織對綜合應急預案、專(zhuān)項應急預案、現場(chǎng)處置方案的修訂、評審；

負責安全事故報告及處理；

組織編制后評價(jià)報告。

6、項目總工在項目精細化管理中的主要職責有哪些？

答：負責項目技術(shù)及試驗工作；

對本項目部的技術(shù)人員按專(zhuān)業(yè)和技能進(jìn)行詳細分工，明確技術(shù)管理部門(mén)和技術(shù)管理崗位職責；

制定設計文件審核計劃，組織人員對設計文件進(jìn)行現場(chǎng)核對和審核，形成審核記錄，將審核中發(fā)現的問(wèn)題及意見(jiàn)匯總報至監理、設計與建設單位予以確認，并積極聯(lián)系以盡快獲得處理回復意見(jiàn)；

復核、簽認《分工號主要物資需用量明細表》；

履行測量工作檢查、測量問(wèn)題糾偏、儀器自檢及送檢等測量管理職責；

編制及報批專(zhuān)項施工方案，審批一般施工技術(shù)方案（D類(lèi)），主持施工方案研討會(huì )；

審批特殊工程試驗檢測方案，并組織實(shí)施；

組織科技研究、工法開(kāi)發(fā)和專(zhuān)利申報工作；

負責項目工程計量與收方結算；

負責工程資料歸檔及移交。

7、工程項目實(shí)施分級管理，各層級的職責是什么？

答：股份公司是工程項目管理的指導層，二級公司是工程項目管理的管控層，三級公司是工程項目管理的主責層，項目部是工程項目管理的執行層，作業(yè)層是工程項目管理的操作層。

8、《項目管理策劃書(shū)》應包含哪些內容？

答：《項目管理策劃書(shū)》應包括（但不限于）以下內容：項目概況、管理目標、產(chǎn)品清單、管理責任矩陣、現金流分析及資金計劃、責任成本預算、機構和部門(mén)責任書(shū)、項目部一般員工績(jì)效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實(shí)施要點(diǎn)、資源配置計劃、進(jìn)度計劃、風(fēng)險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點(diǎn)及措施、成本管理等。

9、項目管理工作流程主要包括哪十二大類(lèi)？

答：項目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大類(lèi)：

項目前期控制、項目部以工程產(chǎn)品清單和責任矩陣為主線(xiàn)的各項管理、施工組織設計管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、勞務(wù)企業(yè)管理、物資機械管理、合同管理、責任成本預算管理及考核、工程經(jīng)濟管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟活動(dòng)分析、竣工及收尾管理等流程。

10、工程產(chǎn)品清單預算主要制定哪些內容？

答：工程產(chǎn)品預算由公司組織制定，項目部參與編制。主要包括：

制定項目工程產(chǎn)品清單；

制定基于工程產(chǎn)品清單的工程量清單；

制定工程量清單項下的成本單價(jià)；

形成單項產(chǎn)品預算；

工程產(chǎn)品清單所列全部產(chǎn)品的預算即構成基于工程產(chǎn)品清單的全面預算體系。

11、合同管理原則是什么？

答：（1）公司應對合同實(shí)行分級統一管理，對項目部適當授權；

（2）分類(lèi)管理原則，項目部所簽訂的合同，根據要素的不同，分為分包合同、物資設備采購合同、機械周轉材料租賃合同、其他合同（臨時(shí)用地、技術(shù)服務(wù)咨詢(xún)）等，分類(lèi)進(jìn)行管理；

（3）統一管理原則，二級公司應根據股份公司要求制定合同范本、授權書(shū)文本，并根據合同重要程度確定分級評審辦法。

12、分類(lèi)管理合同基礎資料應包括哪些文件？

答：招標文件、投標文件、各類(lèi)合同、補充合同（協(xié)議）；

標準、規范及有關(guān)技術(shù)文件；

圖紙、工程量清單；

業(yè)主、監理的各種批示批復、開(kāi)工指令、工程簽證、變更指令、檢查驗收文件、質(zhì)量評比通報、信函等；

會(huì )議紀要、備忘錄；測量記錄、試驗檢驗報告、施工質(zhì)量記錄、隱蔽工程記錄、施工日志、各類(lèi)報告、申請、報表、驗工計價(jià)、氣象記錄及圖表、業(yè)主及監理的書(shū)面答復等；

反映工程實(shí)施情況的照片、錄像資料；

在工程實(shí)施過(guò)程中形成的各種記錄文件等。

13、合同基礎資料如何分類(lèi)管理？

答：項目合同必須進(jìn)行編號存檔，按規定分類(lèi)分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內容、編號保持一致，實(shí)行“一合同一登記”原則。各類(lèi)合同管理臺帳應明確反映合同履行、封閉的基本情況。項目各部門(mén)分發(fā)合同應做好《合同分發(fā)記錄表》，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。

14、影響項目成本的主要因素有哪些？

答：影響項目成本的主要因素有：

勞務(wù)分包模式與分包價(jià)格、材料采購價(jià)格與現場(chǎng)消耗、機械設備租賃單價(jià)與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期與進(jìn)度安排、質(zhì)量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng )新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等,要將其作為成本管控重點(diǎn)。

15、責任成本控制的主要措施有哪些？

答：（1）公司下達本項目的限價(jià)，作為項目成本控制的依據；

（2）貫徹“方案決定成本”的指導思想，合理配置生產(chǎn)要素；

（3）加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節的管理；

（4）合理配置機械設備，充分做好機械設備租賃和購買(mǎi)方案的經(jīng)濟比選工作；

（5）組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現場(chǎng)管理標準，嚴格控制現場(chǎng)管理費支出；

（6）以工程數量、主要材料、周轉材料、租賃設備等數量總控為手段，依托成本管理信息系統，規范合同簽訂、結算、付款等行為。

16、項目如何做好變更索賠管理？

答：（1）項目部在全面掌握合同條款并結合現場(chǎng)具體情況編制變更索賠策劃書(shū)，報公司審批，作為本項目變更索賠工作的指導性文件；

（2）項目部應定期召開(kāi)變更索賠例會(huì )，總結前階段工作，查找存在的問(wèn)題，部署下一階段工作重點(diǎn)，明確相關(guān)責任人，推進(jìn)變更索賠工作；

（3）及時(shí)收集變更通知單、會(huì )議紀要等重要資料，根據合同條款滿(mǎn)足變更條件的，應及時(shí)上報變更資料；

（4）項目發(fā)生索賠事件的，應及時(shí)收集相關(guān)證據，按照合同約定的時(shí)間上報索賠資料。

17、工程分包模式有哪些？工程項目分包原則是什么？

答：分包模式：分為專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包。

分包原則：

實(shí)行專(zhuān)業(yè)分包與勞務(wù)分包相結合；

禁止工程大包、規范專(zhuān)業(yè)分包、推進(jìn)工序分包；

積極培育有實(shí)力、講誠信的核心型、緊密型勞務(wù)企業(yè)，合理控制使用分包方數量；

統一領(lǐng)導，分級管理，公開(kāi)公正，嚴格審批；

和諧誠信，互利雙贏(yíng)。

18、分包結算中的“三統一”、“四不結算”、“五不付款”指的是什么？

答：三統一：統一合同文本、統一單價(jià)、統一臺賬。

四不結算：沒(méi)有合同不結算、超出技術(shù)交底數量不結算、超合同單價(jià)不結算、超合同清單項目不結算。

五不付款：簽發(fā)的白條不付款、結算簽認手續不完善不付款、結算依據不明確不付款、不使用統一規定格式不付款、不符合財務(wù)規定的簽字不付款。

19、項目部對勞務(wù)企業(yè)考評的內容是什么？

答：項目部每季度對勞務(wù)企業(yè)進(jìn)行考評，分包工程結束時(shí)對勞務(wù)企業(yè)工作表現綜合考核評定。

考評的內容：勞務(wù)企業(yè)的基本情況、資源配置、工程進(jìn)度、施工安全、工程質(zhì)量、現場(chǎng)文明施工、綜合管理及法律糾紛等。

20、工程設計變更原則是什么？工程設計變更資料應包括哪些？

答：變更原則：要本著(zhù)優(yōu)化設計，降低成本、增加效益和保證工程質(zhì)量、結構安全、施工進(jìn)度的原則進(jìn)行設計變更。

變更資料應包括：擬設計變更項目的原因或理由、設計變更初步方案、有關(guān)檢算資料、工程量增減及預算、相關(guān)設計變更報表等。

21、技術(shù)交底類(lèi)別主要有哪些？

答：技術(shù)交底類(lèi)別：包括建設單位及設計單位交底、技術(shù)管理交底、施組方案交底、單位工程技術(shù)交底、分部分項工程技術(shù)交底、安全質(zhì)量及環(huán)保專(zhuān)項交底以及季節性施工措施交底等。

22、收尾項目是如何進(jìn)行界定的？

答：工程已實(shí)質(zhì)完工，并通過(guò)建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進(jìn)度達到工程總量的95%以上。

公司工程管理部對具備收尾條件的項目，報分管領(lǐng)導審批后下達收尾項目通知書(shū)，并由人力資源部下達項目交驗清算小組名單。小組人員應由原項目經(jīng)理、書(shū)記、總工、工程部長(cháng)、財務(wù)部長(cháng)、工經(jīng)部長(cháng)等組成，包括已分流到其他單位的關(guān)鍵崗位人員。

23、后評價(jià)的具體評價(jià)內容有哪些？

答：（1）《項目管理策劃書(shū)》兌現情況，分析其原因；

（2）產(chǎn)品清單和責任矩陣使用的效果及改進(jìn)措施；

（3）項目部對一般員工績(jì)效考核的效果和改進(jìn)措施；

（4）管理報告和例外管理的執行情況及改良建議；

（5）施工組織設計方面：施工方案的先進(jìn)性、合理性、經(jīng)濟性，資源配置合理性，進(jìn)度組織；

（6）安全質(zhì)量管理方面：好的做法和存在的不足；

（7）責任成本目標實(shí)現情況，成本措施提升的空間；

（8）變更索賠實(shí)施情況；

（9）對分包隊伍管理的情況及改進(jìn)措施；

（10）其他需要評價(jià)的內容。