一、項目經(jīng)濟評估制。建立工程項目經(jīng)濟評估制度，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟指標，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節。因此，工程中標后，應及時(shí)組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行經(jīng)濟評估。在廣泛、深入地進(jìn)行市場(chǎng)調查研究的基礎上，將預算成本與實(shí)際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等因素，結合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序(單元)應消耗的時(shí)間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設計方案，并依據優(yōu)化的施工組織設計方案，客觀(guān)、公正、合理地確定工序單價(jià)和該項目的目標成本，以便指導施工和進(jìn)行成本的有效控制。

二、目標成本責任制。目標成本既是企業(yè)層次對項目實(shí)施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實(shí)現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進(jìn)行細分，縱向分解到工區、作業(yè)隊、工班(班組)；橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導、職能部門(mén)和個(gè)人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時(shí)，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實(shí)到每個(gè)階段、每個(gè)責任者身上，形成全員、全方位、全過(guò)程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個(gè)個(gè)肩上有指標，并把個(gè)人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來(lái)保證目標成本的實(shí)現。

三、材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進(jìn)一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價(jià)因素外，重點(diǎn)要把住材料的采購價(jià)格關(guān)。在材料市場(chǎng)由“賣(mài)方市場(chǎng)”轉向“買(mǎi)方市場(chǎng)”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機會(huì )和權力。因此，項目上場(chǎng)后，應立即組織有關(guān)人員，在進(jìn)行充分市場(chǎng)調研的基礎上，比質(zhì)比價(jià)，確定各種材料(主材、地材等)的購進(jìn)價(jià)格，然后邀請資信較好的材料供應商進(jìn)行公開(kāi)招標。根據報價(jià)、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過(guò)實(shí)行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發(fā)生。

四、工序單價(jià)承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專(zhuān)家把項目層次稱(chēng)為成本中心、把作業(yè)層次稱(chēng)為核算中心，突出了核算在最基層單位進(jìn)行成本控制的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以工班(班組)為基本核算單元，推行工序單價(jià)承包，簽定合同，明確責、權、利。還可引入競爭機制，通過(guò)科學(xué)、合理地測算每道工序的承包單價(jià)，在工班(班組)之間開(kāi)展競標，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，調動(dòng)挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價(jià)承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類(lèi)工程定額，體現成本管理的先進(jìn)水平。

五、計價(jià)撥款集體決策制。對項目層次而言，計價(jià)撥款可以說(shuō)是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個(gè)原因就是多計多撥造成的。在這個(gè)環(huán)節上，必須重點(diǎn)把握“集體”二字，不論是計價(jià)還是撥款，都不能一人說(shuō)了算。驗工計價(jià)必須由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門(mén)人員，核實(shí)完成的實(shí)物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價(jià)，計算工程價(jià)款。在撥付工程款時(shí)，應按照規定留足質(zhì)量保證金，集體研究，按時(shí)足額撥付。做到驗工看現場(chǎng)，計價(jià)看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問(wèn)題追責任。同時(shí)，項目部應按月、按季向企業(yè)主管部門(mén)報送計價(jià)和撥款報表，以便企業(yè)能夠隨時(shí)掌握施工進(jìn)度和工程價(jià)款的使用情況，防止成本失控。

六、成本控制動(dòng)態(tài)考核制。對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實(shí)施過(guò)程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環(huán)節需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善等，心中無(wú)數。一方面，必須堅持在實(shí)施過(guò)程中開(kāi)展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動(dòng)分析，如單位(單項)工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問(wèn)題和成本節超的原因，制定并采取切實(shí)可行的改進(jìn)措施。另一方面，各個(gè)層次應堅持逐級對下實(shí)施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進(jìn)度掛鉤，進(jìn)行節點(diǎn)考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

七、項目完工清算決算制。在加強項目成本過(guò)程控制的同時(shí)，抓好對每 個(gè)單項工程的完工清算和整個(gè)項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟糾紛和風(fēng)險在施工過(guò)程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個(gè)項目完工后，應按合同要求，及時(shí)組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶(hù)頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經(jīng)濟效益。

八、預算財會(huì )人員委派制。項目上的預算和財會(huì )人員，是收入和支出的兩個(gè)具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預算和財會(huì )人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實(shí)承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經(jīng)濟監控力度。

九、成本節超“一票否決制”。項目所有生產(chǎn)要素的運行，都與項目的成本息息相關(guān)，抓住了成本管理這個(gè)中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來(lái)，建立科學(xué)有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領(lǐng)導、直接施工單位和個(gè)人等，在評先評優(yōu)、職務(wù)提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹(shù)立“成本第一”的管理理念。

十、變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了一個(gè)目的——企業(yè)效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開(kāi)始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場(chǎng)條件等，找準索賠的切入點(diǎn)，抓住機會(huì )，及時(shí)編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過(guò)程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場(chǎng)競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。